力生产的带囊导管插入病人的动脉时，它突然在他手上裂开了。医生不得不非常小心地把已经插进去的那截从病人身体里抽出来，然后他生气地把带血的导管扔到了乔治身上。好在乔治闪避了一下才没给它砸到脸上。手术最后得以完成，不过用的是美敦力竞争对手的产品。

　　乔治一直都知道公司的导管销售情况很不好。公司正在失去它的市场份额，而且销售团队也一直在抱怨产品质量不行。但是，设计人员却坚称产品质量没有问题。

　　那次手术室的经历让乔治得出了两个结论。第一，导管的质量明显有问题。他亲眼看到了出问题的场景。他说，“当你身处诸如手术室这样的医疗环境下，你的所有感觉―视觉、听觉、嗅觉、味觉―都在工作。这跟阅读现场报告完全是两回事。”

　　第二，也是更重要的一点，美敦力处理关键信息的能力有问题，并且是非常危险的问题。“人们不愿意传达坏消息，设计人员拒绝面对问题。”

　　他迅速重组了销售队伍，让销售人员能够更密切地接触设计、质量控制以及生产等环节。他命令设计人员走出他们的办公室，每个月至少花一天时间呆在手术室里，观察他们设计的这些设备是如何被使用的。

　　直奔信息来源这一原则要求：第一要把它作为日常必做的工作，在你的日程安排里分出一部分时间来“直奔信息来源”；第二要通过在办公室“巡游”的方式与员工呆在一起，特别是那些你不大会碰到的员工；第三要开发固定的信息来源，包括培养固定的联络人员；第四要善于移情，即把你自己放在“来源”的位置上，尽量去理解他站在他的角度所说的话。

　　2.让争论来得更猛烈些

　　我们大部分人都回避冲突。DKEA研发公司的卡门（DEAN KAMEN）却寻求并且鼓励冲突。他发现，把拥有不同背景、不同观点的人召集在一起，让他们各自站在自己的立场上去争论，对于帮助他做出艰难决定大有益处。

　　卡门说，“我喜欢这种场景：十个观点完全不同的人走进会议室，然后展开激烈辩论。”但是，他也承认如果一个外人正好也来参加这样一场会议，“他肯定会认为我们是群野蛮人。”

　　不是所有决策都要求大家展开广泛讨论。但是，如果这个选择很难做出，那么一场如暴风雨般激烈的争论也许是发现最佳解决方案的最好工具。聪明的领导者知道，这种类型的讨论只在开明的企业文化下才有可能出现。在这里，员工可以自如地表达各自不同的观点，也会为共同的目标而努力。

　　“我的工作是确定我们的争论何时足够了，然后做出决策。”卡门说，“当大家离开会议室，便是朝共同目标努力的开始。”

　　摩托罗拉前主席和CEO高