中国东方航空股份有限公司（以下简称“东航”）的董事长刘绍勇，再次证明了自己是名合格的“救火队长”。

　　根据2015年3月27日东航发布的最新年报，2014年，该公司获得营业收入897.47亿元，归属于上市公司股东的净利润达到34.17亿元，同比增长44.91%-2011年以来，东航首次在净利润上实现增长。

　　这样的情景有些熟悉。2008年年底刘绍勇来到东航时，这是一家净亏损上百亿元，且饱受声誉危机困扰的公司。但次年，东航就实现了扭亏为盈，并大幅缩减了资产负债率。

　　如果将时间再往前推，早在来东航之前，在中国南方航空股份有限公司，刘绍勇就因善于处理“烂摊子”，在中国被视为与美国大陆航空公司（现已与美国联合航空公司合并）前总裁戈登·贝休恩（Gordon Bethune）类似的人物。

　　然而，相似的“逆转”，内涵却有些不同。

　　2014年的东航财报中，有两组数据值得特别注意：在主要反映航空公司客运收入水平的客运人公里收益一项上，除了国际航线获得同比增长—这或许得益于中国出境游的迅速升温—东航的国内和地区航线收入都是负增长；另外，2013年年初新成立的东航旗下全资公司东方航空物流公司，仅用了一年多时间就实现了盈利—此前，包括东航在内的中国航空货运业务大多都是常年亏损的局面。

　　“东航的营收光靠卖一张机票是远远不够的。”东航转型办公室主任韦志林对《第一财经周刊》说。他记得，刘绍勇近两年在内部会议上也常提这句话。

除了卖机票，东航做电商还想怎么赚钱？

　　韦志林的另一身份是东方航空电子商务有限公司总经理。与东航物流一样，2014年年底刚刚成立的东航电商也是东航旗下的全资公司。这家注册资金5000万元，与客运业务联系紧密的新公司，担负的任务更为紧迫和重要—毕竟，和大多数航空公司一样，东航超过90%的收入仍然倚靠客运。

　　2014年东航的业绩增长有些“运气”的成分：油价低位运行、国内经济结构调整、国际经济持续复苏都带来了一些帮助。“传统航空业是一个重资产的行业，怎么能帮助东航变得更灵活是我们需要考虑的。”韦志林说。

　　从全球角度看，国际航空运输协会2014年的最新数据显示，航空公司运送每位旅客仅获利5.42美元（约合33元人民币），净利润率仅为2.4%。

　　目前中国航空市场格局也在发生变化。高铁对部分航线的替代效应正随着其覆盖区域的增大而日益显现。中国民航局发现，在500公里内的短途旅行中，高铁对民航的影响能达到50%以上。此外，东航的年报中也特意提到“亚洲低成本航空公司及国际航空运输巨头抓紧布局中国市场进一步加剧了行业竞争。”

　　这样的压力，东航的感受更强烈一些—要知道，中国规模最大的廉价航空公司春秋航空与它同处一个城市，都以上海为主要运营基地。“在与旅客的接触中，经常会提到某某航空服务多么好，东航的服务水平却不升反降。”一位东航内部员工对《第一财经周刊》说。

　　韦志林也承认，除了廉价，春秋航空在很多方面“走在了传统航空公司的前面”。比如成立初期就自己做机票直销，通过互联网平台提供用积分兑换升舱、托运行李等服务。

　　廉价航空以贩卖附加价值获取利润的思路，正促使东航等传统航空公司跳出“单卖一张机票”的经营模式—比如能为旅客提供从出行计划到客舱服务、再到目的地住宿、出行等一站式解决方案的电商业务，或者按刘绍勇的说法，“东航要从传统航空承运商向现代航空服务集成商转型”。

　　从这个意义上看，刘绍勇的这次“救火”，更多了一些“重塑”的意味—这些试图重新撬动起东航品牌价值的新模式，并非刘绍勇和东航所长。

　　早在2011年下半年，东航就在酝酿转型—前一年的世博效应已经退去，加上油价成本提高、国内外经济增速放缓等影响，该年东航净利润同比下降9%。刚刚有些起色的公司，又要艰难度日了。

　　2012年4月，东航的控股股东中国东方航空集团公司在苏州太湖边的东山开了一次战略研讨会，主题就是转型。“要不要转，怎么转，有什么资源优势，转型能做什么，能做成怎样—研讨会主要确定这些大方针。”

　　虽然在旅游区举办，但那次被韦志林等参会者称为“东山会议”的研讨会，气氛并不像央企很多的休闲度假会议那么和气。“我们机票都没有卖好，航班正点率都不能保证，再卖其他产品，用户会满意吗？”“等我们把航空主业做好，做到世界一流后再转型吧！”—不少人在会上都提出了类似的质疑，其中还包括一些职位很高的东航员工。最终，还是刘绍勇和东航总经理马须伦做出定论：不转不行。

　　2013年8月，东航专门设立转型办公室，由分管战略规划的东航副总经理唐兵负责，主要职责就是推进公司一系列商业模式创新。它相当于东航的创新事业部，成立三四个月后，做电商的想法出现了。

　　“除了来自高铁、廉价航空的竞争，促使我们转型的另一个原因在于互联网时代客户的需求正呈现碎片化，”韦志林说，“互联网推动技术转型如果不去做，很可能竞争对手就会采用，而用户都是用脚投票的。”

　　“如果传统航空公司还不能尽快跟上移动互联网时代，它们会对那些第三方公司越来越依赖，话语权也会越来越弱。”中信建设证券航空分析师李磊则对《第一财经周刊》说。

　　除了原先的积分管理、机票销售业务，东航电商还涉及酒店预订、旅游产品定制、租车服务等全产业链的产品及服务。值得注意的是，2013年，也是在线旅游网站携程—李磊口中的第三方，正式向移动互联网转型的一年。

　　不同于携程等OTA（Online Travel Agent）公司，东航的电商业务主要围绕航空公司最有特色的里程积分，甚至某种程度上，东航积分承载着“货币”的功能。

　　积分是航空公司最易消化和保持用户黏性的资源。事实上，将积分业务从航空业务中剥离出来，国外已有3个先例：德国的汉莎航空、澳大利亚航空以及加拿大航空。其中，加拿大航空还为此成立了专业积分运营公司Aeroplan，独立运营3年后即成功上市，市值一度达到母公司的3倍。

　　东航电商不会另设平台，而是整合官方网站、微博微信社交平台，以及空中商城等现有的东航线上营销服务。目前，一些延伸的旅游产品已经上线，而东航正试图实现更多的跨界合作，以特许经营的方式，让东航用户能以积分兑换到合作商家的一些产品及服务。这些商家既包括商超、餐饮、影院、加油站等线下实体店，也包括优酷、京东、艺龙、1号店、易到等网站。这也意味着，在客户积分方面，东航将与所有合作商家打通。

　　更宏大的想法是，在度过借助成熟平台的初期发展阶段后，东航电商还会尝试推出一些专有渠道的产品。比如和一些消费电子品牌合作，让东航的金卡用户能够拥有畅销产品的优先购买权，或者，与一些箱包品牌合作，推出东航定制的行李箱。

　　就在东航电商正式成立前的一个月，东航与中国银联合作，推出了可以在飞行途中用银联卡实时交易的“云支付”平台。

　　目前，东航正对其77架宽体客机进行改造，让其能够运行空中互联网服务，并在每个乘客座位前的机上娱乐系统中实现页面支付、卡槽支付乃至Apple Pay。每架飞机的硬件改造成本约50万美元，预计2016年年底前，将完成对所有宽体机的改造。

　　空中相对封闭的时间和空间，或许更能激发消费冲动。在商业模式方面，东航可能会向合作的商家收取一定的“入场费”。在韦志林看来，东航每年8000万至1亿人次的旅客运输量，以及3000万的东航会员是其最大优势资源，它可以对这些旅客的出行习惯和需求进行较为精准的数据分析。“这等于是帮商家节省了一笔营销费用。”韦志林说，“当然，有一定规模后我们才会考虑盈利模式，但客户端基本会是免费，这也是中国互联网的商业模式。”相对较小的盈利压力也是传统航空公司的一个优势。

　　航空公司做电商，东航并不是第一家。与东航电商公司的问世几乎同时，南方航空公司也在去年12月成立了电子商务部。中国国航则联合中兴、京东、银联、优酷土豆等10家公司成立空中互联网产业联盟，搭建空中购物平台。今年年初，中国国航和京东还推出了4档“众筹航班”产品，比如9元抽取头等舱名额。而达美等外资航空公司也早已有了机票、机上选座、酒店、租车等完整的产业链。

　　这体现了一种行业趋势。不过，东航倒是全球第一家成立独立电商公司的航空企业。“成立一家独立公司象征着我们是‘动真格’的，”韦志林说，“这就是一家互联网公司，按照互联网公司的机制来做。”

　　虽然几乎所有产业都在号称要朝互联网方向转型，利用互联网的理念、技术来改造现有的业务，但对于一家庞大的央企来说，即使停留在“喊口号”的层面，恐怕也会面临诸多限制。

　　刘绍勇明白，在东航原有的体制内开展电商业务，并不太可行。首先，央企的薪酬结构，很可能就会让其找不到合适的人才。

　　自负盈亏的东航电商采取内部挖掘与外部招聘结合的形式，现在仅有12人，一半来自外部。为了实现决策的快速性，东航电商还设立董事会，公司只向董事会负责，试图避免庞大企业的层层审批制度。目前，董事会有3人，除了2名东航高管，还有1位外部董事—现已退出中国的Google前大中华区负责人刘允。

　　此外，东航电商还特意将公司注册地选在上海自贸区内。除了为将来的跨境电商业务提前做准备，也有一些融资方面的考虑，比如引入战略投资者。

　　看起来，东航电商在行事风格上的确决心与母公司“划清界限”。

　　2015年1月13日，首架搭载微软人工智能机器人小冰的MU5117航班从上海飞往北京。在飞行途中，通过平板电脑登录机上的无线网络，乘客可以利用搭载在新浪微博、米聊等社交平台上的“小冰”与其他乘客或空乘进行私信互动，同时还能设置接机提醒、自定义餐饮等功能。

　　“她不仅仅是人工智能，还带有感情色彩，使用的语言有趣好玩，适应90后的需求，而这是东航未来的主流客户群，”韦志林说，“我们也希望通过微软小冰来推动我们东航服务文化上的转型。”在机舱外，“小冰”也能为东航乘客提供航班查询、登机提醒、选空姐以及一些搜索服务。

　　如此，具有自主学习能力的“小冰”还将会记住每个用户的语言偏好及消费偏好，这些数据同时能推动东航电商的业务。

　　据微软方面透露，这是东航主动寻求的一次合作，由转型办公室负责。“如果在很多年以前，两个这么大型，且背景完全不一样的公司谈合作，可能要谈好几年，可是这次，短短的几个月就谈成了。”微软（亚洲）互联网工程院副院长简仁贤对《第一财经周刊》说—事实上，同东航类似，昔日的软件巨头正因市场环境的变幻而不得不经历艰难转型，同时，在中国市场，微软也面临着越来越多的政策壁垒—此情景也类似当初的Google中国。

　　在东航从事了5年服务管理工作的韦志林，自称如今已经“一只脚踏进了互联网里”。来到转型办公室后，他经常会和互联网企业打交道，包括携程、京东，甚至还有交友网站真爱等。东航转型办公室还邀请过苏宁云商集团副董事长孙为民，以及皇太极煎饼的创始人赫畅来公司演讲。

　　苏宁云商业务2014年营收1091.16亿元，同比增长3.63%；净利8.61亿元，同比增长131.53%；但这一年苏宁整体运营亏损却高达14.59亿元。

　　此前，海南航空也曾试图涉足食品百货电商，并创立了优悦生活网，但最终以失败告终。“在运作的过程中，电商和实体店业务的流程、管理差别非常大，没有找到一个很好结合的模式。”海航当时如此解释。

　　就在去年年底东航宣布成立电商公司的几天后，东航的网上商城举办了一场积分换购活动。令人不解的是，它要求用户首先亲自去实体营业厅开通一个消费密码，东航在北京只有一家营业厅，对消费者来说并不便利。这多少体现出航空公司的固有思维方式。东航电商的自我证明工作还很繁重。

　　先行成立的物流公司或许能为东航在仓储和配送这些关键问题上打下一些基础。

　　东航物流改变了航空公司货运业务“以货航为中心”的传统方式，将自己本身就具备的货运机队、地面运输、仓储等各个环节一律在物流产业链的平台下配置。它也有自己的电商网站—“东航产地直达”，主要销售生鲜类的进口水果、牛奶、肉制品及其他高档进口食品和有特色的国产食品。

　　2014年年末，东航物流的官网上组织了一次在微信等社交网站上广泛传播的团购车厘子活动：在智利、美国农场采购车厘子后，空运到上海，直接派送给预订者。此前，东航的货运业务完全是B2B的，只负责将产品由产地运送到合作商户那里。现在，它还希望“覆盖最后一公里”业务。据其网站介绍，“东航产地直达理论上可以在48小时内将全球任何国家的美味从原产地直达消费者餐桌。”

　　另外值得一提的是，“东航产地直达”的产品同样可以用东航里程积分进行兑换。东航也曾表示，未来会考虑将“东航产地直达”纳入到电商板块中。

　　东航物流在转型的第一年就实现盈利，对电商业务来说是个好消息，但东航并不敢过于自信。在2014年财报“需要关注的风险”条目中，东航就特别提及，对于开拓电子商务等转型措施，“公司未来可能存在转型未能达到预期目标的风险”。

　　采访过程中，韦志林也曾多次表示，“再等等，等我们做出一些东西来再谈更好。”—毕竟，对于航空公司，乃至整个商业领域来说，电商仍是一个盈利艰难的领域。

《第一财经周刊》